Diversity gestalten: Dr. ISABELL LISBERG-HAAG im Interview

„Diversity zählt“ – mit diesem klaren Anspruch beschreibt Dr. ISABELL LISBERG-HAAG den Kern ihrer Arbeit. Vielfalt ist in Organisationen längst Realität, doch ihre wirksame Umsetzung bleibt eine Herausforderung. Im Interview mit JOBVERDE spricht die Diversity-Expertin über Inklusion als Haltung, strukturelle Hürden und die Verantwortung von Führung. Ein Gespräch über Chancengerechtigkeit, Lernprozesse und nachhaltigen organisationalen Wandel.

Bild: Privat

JOBVERDE: Wie definieren Sie persönlich „Diversity“ und „Inklusion“, und warum ist dieses Verständnis wichtig – gerade für Organisationen im Hochschul- oder Unternehmenskontext? 

Diversity Expertin Dr. ISABELL LISBERG-HAAG: Diversity ist längst Realität – in Unternehmen, Schulen und Hochschulen. Die Illusion von homogenen Gruppen hält sich dennoch. Diversity und Inclusion, in Deutschland sprechen wir von Inklusion und beziehen uns auf körperlich und geistig beeinträchtige Menschen, bedeutet, alle Menschen einzubeziehen und mein Verhalten und die Kultur der Organisation so zu gestalten, dass alle sich einbringen können. Das sollte selbstverständlich sein und scheitert nicht selten an Routinen, die wir nicht mehr überdenken.

JOBVERDE: Angesichts Ihrer Erfahrung: Welche konkreten Maßnahmen oder Strukturen halten Sie für entscheidend, damit Diversity nicht nur ein Lippenbekenntnis bleibt, sondern tatsächlich gelebt wird – z. B. über Stellenausschreibungen, Recruiting, Organisationsentwicklung oder interne Netzwerke? 

Theoretisch sind alle für Diversity, praktisch ist es anstrengend, weil es um eigenes Verhalten geht und eingeübte Verhaltensweisen. Wichtig: Diversity ist ein Querschnittsthema, das alle Bereiche einer Organisation betrifft. Deshalb braucht es das Bekenntnis der Leitung und Aktivitäten in den einzelnen Bereichen. Die Kommunikation muss von Anfang an dabei sein: Wie wird Diversity mit Inhalt gefüllt? Gibt es Role Models? Welche Begriffe verwenden wir und welche unbewussten Muster stecken dahinter? Diversity ist eine Reise, die immer wieder zu Stopps unterwegs führt. Perfektion ist nicht der Anspruch, sondern die Bereitschaft, zu lernen und zu hinterfragen. 

JOBVERDE: Was sind Ihrer Meinung nach die grössten Hindernisse oder Widerstände – sowohl auf individueller Ebene als auch strukturell – wenn es darum geht, Diversity und Chancengleichheit in Organisationen zu etablieren?

Diversity wird oft als „wokes“ Thema abgetan, das auch wieder verschwinden wird. Diversity ist kein „Problemthema“, sondern es geht um Menschen, die sich zugehörig fühlen wollen. Diversity ist arbeitsintensiv und führt zu Diskussionen und unbequemen Fragen. Wer wird gehört? Wer spricht? Welche Perspektiven werden diskutiert? Ich verwende das Wort „Chancengerechtigkeit“ statt „Chancengleichheit“, denn die gibt es nicht. Strukturell geht es um die Gestaltung von Rahmenbedingungen, um Chancengerechtigkeit zu ermöglichen – das fordert alle heraus, da jede*r eigene Verhaltensweisen überdenken und hinterfragen sollte. Raus aus der Komfortzone lautet das Motto.

JOBVERDE: Wie kann eine Organisation Ihrer Ansicht nach den Erfolg von Diversity- und Inklusionsinitiativen messen oder bewerten – und welche Indikatoren sind dabei besonders aussagekräftig?

Diversity-Monitoring ist nicht einfach, weil der Datenschutz persönliche Merkmale schützt. Die Befragungen erfolgen daher auf freiwilliger Basis. Die sieben Diversity-Dimensionen der Charta der Vielfalt können eine Basis für Befragungen sein, viele Organisationen untergliedern nocheinmal in weitere Aspekte wie Dauer der Zugehörigkeit, Repräsentation von bestimmten Merkmalen in verschiedenen Hierarchie- und Karrierestufen etc. Entscheidend bei jedem Monitoring ist die Definition und Kommunikation der Zielsetzung: Will ich etwas über Diskriminierung und Zugehörigkeit in meiner Organisation erfahren? Möchte ich wissen, wer sich bei uns bewirbt und auf welchen Karrierestufen Menschen mit nicht-deutscher Herkunft wind? Nur Daten zu sammeln, um zu wissen, dass x Prozent weiblich sind oder körperlich eingeschränkt führt zu nichts. 

JOBVERDE: Inwieweit spielt das Thema soziale Herkunft (z. B. „First-Generation“ Akademiker*innen) eine Rolle für Diversity und Chancengerechtigkeit – und was müsste sich ändern, damit Herkunft weniger zu einem Hindernis wird?

Soziale Herkunft wurde als letztes Thema in das Diversity-Themenfeld aufgenommen. Das Thema ist nach außen unsichtbar und gleichzeitig sehr wirkmächtig. Es gibt Studien zum sogenannten „class ceiling“, also einer Grenze im Karriereverlauf, die maßgeblich von der sozialen Herkunft bestimmt wird. FirstGen haben keine unbezahlten Praktika in renommierten Unternehmen vorzuweisen, sie kennen keine einflussreichen Netzwerke und sie verhandeln schlechter um ihr Gehalt, hat die Boston Consulting Group festgestellt. Bei der Bewertung von Kandidat*innen geht es häufig immer noch um Lebensläufe statt um Kompetenzen. Vielen wird fehlender „Stallgeruch“ attestiert, sie benehmen sich nicht so, wie es Leitungspersonen sich vorstellen. Dabei haben diese Personen eine hohe Leistungsbereitschaft, sind intrinsisch motiviert, denn sie haben sich ohne elterliche Unterstützung ihren Weg gebahnt und sind daher sehr resilient. Ich wünsche mir, dass FirstGen nicht als defizitäre Gruppe, sondern als Menschen mit großem Potential gesehen werden.

JOBVERDE: Wie sehen Sie die Rolle von Leadership und Organisationskultur bei der langfristigen Verankerung von Diversity – also: Wie gelingt es, möglichst viele Beteiligte „mit an Bord“ zu holen und Wandel nachhaltig zu etablieren?

Das Schlagwort lautet „Inclusive Leadership“. Das bedeutet eine Haltung für Gerechtigkeit und Teilhabe. Konkret können das Fragen sein: Wie gestalte ich Räume, in denen Menschen sich zugehörig fühlen nicht trotz, sondern wegen ihrer Unterschiedlichkeit? Welche unbewussten Ausschlussmechanismen existieren bei uns? Und es heißt, sich selbst als Führungskraft mit der eigenen Gestaltungsmacht zu reflektieren. Allyship ist ein weiteres Stichwort: wie kann ich solidarisch sein mit Menschen, die diskriminiert oder übergangen werden? Diversity darf auch Spaß machen: eine Fotoaktion, die Weihnachtsfeier einmal anders gestalten oder Kochevents. Wertschätzung ist ein zentrales Stichwort, dann verliert Diversity auch das Etikett „problembeladen“.

JOBVERDE: Mit Blick auf die zukünftige Arbeitswelt – etwa Digitalisierung, demografischer Wandel, neue Arbeitsformen – welche Rolle spielt Diversity Ihrer Meinung nach, und was wird sich aus Ihrer Sicht ändern müssen, damit Unternehmen zukunftsfähig bleiben? 

Viele Unternehmen sind schon auf dem Diversity-Pfad, denn die Stichworte aus Ihrer Frage werden die Arbeitswelt in den nächsten Jahren komplett verändern. Was bedeutet KI für die verschiedenen Arbeitsbereiche, welche Jobs bleiben, welche fallen weg? Inwiefern reproduziert KI Biases? Stichwort demographischer Wandel: Viele Unternehmen entwickeln zurzeit Konzepte, die Arbeitnehmer*innen, die bald ausscheiden weiterhin einzubinden, mit anderen Modellen: Nicht mehr Vollzeit, sondern als Mentorin für die Auszubildenden oder mit einigen Stunden im Monat als Beraterin für verschiedene Bereiche. Kurz: Diversity in allen Themenfeldern wird eine noch größerer Rolle spielen als heute. 

JOBVERDE: Wenn Sie in zehn Jahren zurückblicken: Wie würde für Sie eine „gute“ Umsetzung von Diversity und Inklusion aussehen – also: Wie müsste Organisation XY idealerweise aufgestellt sein, damit Vielfalt nicht nur existiert, sondern wirklich wirkt?

In zehn Jahren wird Diversity kein „Nice-to-have“ mehr sein – sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit, die über Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und Arbeitgeberattraktivität entscheidet. Unternehmen, die das Thema vernachlässigen, werden keine Talente finden und Kunden verlieren.

DIE – Diversity, Equity und Inclusion – wird fester Bestandteil der Unternehmensstrategie mit Budget, KPIs und Verantwortlichkeiten auf Vorstandsebene. Diversitätsziele werden Teil der Geschäftsziele (vergleichbar mit Nachhaltigkeitszielen heute). Wer keine DEI-Governance hat, wirkt für Talente und Investor*innen altbacken und unprofessionell. Es geht um inklusive Führung und transparente Karrierewege - Social Mobility wird Pflicht. Und DIE muss datengetrieben werden mit strukturiert erhobenen Diversitätsdaten zu gerechter Bezahlung, Recruiting etc.

Vielen Dank für das Interview!