Der Treiber der Digitalisierung heißt heute: Agilität. Dabei geht es um Herausforderungen, vor denen jede Organisation steht: schnellere und dezentralisierte Entscheidungen, mehr Transparenz, mobiles Arbeiten, vernetztes Denken, Aufbruch von Hierarchien und veränderte Verantwortlichkeiten. Agile Arbeitsweisen einzuführen bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem in Zukunft den Herausforderungen von Mitarbeitern und Führungskräften optimal begegnet werden kann.
Das erfordert die passende Dialog-Kultur (z.B. eine wertschätzende Feedbackkultur, die allen Beteiligten die Chance gibt, als Team noch resilienter mit Veränderungsprozessen, Herausforderungen oder Problemen umzugehen) und eine entsprechende Unternehmensstruktur.
Besonders die IT-Bereiche sind hier gefordert und gehen voran: Bereits im Jahre 2001 verabschiedeten Software-Entwickler das „Agile Manifesto“, das grundlegende Werte der neuen Arbeitsweisen enthält und u.a. die Aussage beinhaltet, dass das Reagieren auf Veränderung mehr bedeutet als das Befolgen eines Plans. Ziel war es, das bestehende Abteilungs-Silo-Denken aufzubrechen und Experten aus verschiedenen Bereichen anlassbezogen zusammenzuführen und so die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten.
Mit agilen Vorgehensmodellen kamen viele Softwaredienstleister jedoch noch viel früher in Berührung: 1985 wurde am MIT unter Leitung von J.P. Womack ein umfangreiches internationales Forschungsprojekt zu Produktionssystemen in der Automobilindustrie gestartet. Mit dem 1991 veröffentlichten Bestseller „The Machine that changed the World“ prägten er und seine Kollegen mit Lean Production und Lean Management Synonyme für „gesunden Menschenverstand“ im Bereich Unternehmensführung. Im Ergebnis wurden Judoka, Kaizen, Kanban & Co. weltweit rasch adaptiert. Zuvor leisteten Wolfgang Mewes mit der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) und Werner Pfeiffer mit Neuen Formen der Arbeitsorganisation (NFA) in Deutschland bahnbrechende Beiträge.
Warum Unternehmen verstärkt in ihre Strategiearbeit investieren sollten
Aufbauend auf den Grundsätzen des Agilen Manifests aus dem Jahre 2001 und Lean Management entstanden in den vergangenen zehn Jahren eine Reihe von methodischen Ausprägungen und Managementframeworks für die Unternehmensführung. Anfang der 1990-er Jahre entstand in den USA eine Vielzahl neuer Projektmanagement-Methoden für die Softwareentwicklung, darunter Software Kanban, Xtreme Programming, Crystal, Scrum, Feature Driven Development (FDD). Insbesondere Scrum setzt auf den 1995 publizierten Arbeiten von Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeuchi zum modernen Wissensmanagement auf.
Die Komplexität von Softwareprojekten hatte zu dieser Zeit derart zugenommen, dass dringend nach Lösungen zur Beherrschung eben dieser Komplexität gesucht wurde. Ab 2001 begann dann mit Verabschiedung des agilen Manifests der “Siegeszug” des agilen Projektmanagements - anfangs vor allem in der Softwareindustrie und mittlerweile in allen Branchen. Die heute angewandten agilen Konzepte und Vorgehensmodelle (z.B. Scrum) basieren auf weit in die Vergangenheit reichende Wurzeln.
Bei Scrum wird ein Ziel definiert, aber kein Plan aufgestellt – man tastet sich voran. Scrum wird zunehmend auch außerhalb der Softwareentwicklung eingesetzt. Kanban, als operative Ausgestaltung des Lean-Gedankens, wird ebenfalls zu den agilen Konzepten gerechnet und ist ebenfalls eine universell einsetzbare Methodik. Im Softwarebereich finden sich u.a. noch XP (Extreme Programming), FDD (Feature-Driven Development). Häufig bilden sich auch Hybride heraus.
Im Sammelband „Digital human“, der von der promovierten Juristin Bettina Volkens, Vorstandsmitglied der Deutschen Lufthansa AG, und dem Veränderungsexperten Kai Anderson herausgegeben wurde, wird an zahlreichen Beispielen
anhand des agilen Strategieprozesses erläutert, wie Scrum für das Management adaptiert werden kann, und welche einzelnen Elemente und Werkzeuge jeder für sich einsetzen kann. Dabei wird für eine Digitalisierung plädiert, die vom Menschen ausgeht und für ihn da ist. Dabei kommt es entscheidend darauf an, welche Gewohnheiten wir im Umgang mit digitalen Medien entwickeln.
Leider investieren nur 85% der deutschen Topmanager weniger als eine Stunde pro Monat in die Strategiearbeit (Quelle: ZfU). Die Bedeutung der Strategiearbeit ist aber auch dringlich für das operative Geschäft. Managementteams sollten sich deshalb zum Ziel setzen, mehr Zeit in die Strategiearbeit zu investieren. Bei der Suche nach Werkzeugen, die dabei Unterstützung geben können, kann der agile Strategieprozess hilfreich sein.
Dazu sollten die notwendigen Prozessschritte definiert und mit „Mut zur Lücke“ den Prozess einfach gestartet werden. Eindeutig definierte Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten schaffen größere Verbindlichkeiten. Dies führt auch dazu, dass die Sichtbarkeit und Transparenz der Strategiearbeit im Unternehmen erhöht wird.
Auch sollten sich alle immer wieder die Frage stellen, was Qualität für sie bedeutet, wie sie gemessen werden und verbessert werden kann. Qualität ist eine der wichtigsten Rahmenbedingungen für jeden, der in agilen Organisation agiert.
Die neue Gleichzeitigkeit von Unterschieden
Dass der Projekterfolg von Menschen, Prozessen und Werkzeugen abhängt, die sich gegenseitig beeinflussen, zeigen auch verschiedene Beispiele im Sammelband „CSR und Digitalisierung“: Um einen strukturierten Aufbau von Kompetenz und Erfahrung zu ermöglichen, werden in Großunternehmen wie der BMW Group gezielt Freiräume in der Arbeitsorganisation geschaffen, durch die „Use Cases“ agil umgesetzt werden können und gleichzeitig die Kreativität der Mitarbeiter gefördert wird. Zusätzlich wirken standardisierte Technologien, Methoden und Systeme sowie die ausgewählte Definition von Leitanwendungen als strukturgebende Elemente, die sicherstellen, „dass eine wirksame Innovation nicht proprietär wirkt, sondern in der Fläche ausgerollt werden kann und damit zielgerichtet zur Steigerung der Effizienz des gesamten Produktionsnetzwerks beiträgt.“
In vielen Unternehmen, die häufig im wirtschaftlich gut etablierten Mittelstand oder in KMU anzutreffen sind, verändert sich jedoch noch wenig. „Unternehmen, die agil und demokratisch aufgestellt sind, stellen aktuell noch die Minderheit“, bestätigt die Künstlerin, Betriebswirtin und Komplizin zukunftsfähiger und nachhaltiger Unternehmenskultur, Daniela Röcker, in ihrem Beitrag:
Doch mit zunehmender Vernetzung aller Akteure und der Verbreitung ihrer Ideen und Visionen in Kombination mit der zunehmenden Bereitschaft, selbst Unternehmen zu gründen, ist jedoch davon ausgehen, dass diese Entwicklung auch bisher streng hierarchisch aufgestellte und prozessverhaftete Unternehmen erreicht und diese in wirtschaftlichen Zugzwang bringt.
Aus der Beobachtung der Autoren Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer und Doris Regele kann festgestellt werden, dass die agilsten Organisationen heute bereits die neue Gleichzeitigkeit von Unterschieden leben, indem sie Hierarchie und Heterarchie, Anweisung und Selbststeuerung, Silostrukturen und bereichsübergreifende Teams, Konkurrenz und Kollaboration, strikte Kontrolle und Vertrauen, Standardisierung und Flexibilisierung nutzen.
Anpassungsfähige Organisationen lassen aber auch zu, was der Managementautor Reinhard Sprenger „Neuentwurf-Rebellion“ nennt: Das funktioniert, wenn das Gesamtsystem aus vielen kleinen Einheiten in einem agilen Netzwerk besteht, das sie mit Ressourcen versorgt. Damit verbunden sind auch weniger Missbrauchsskandale, die sich eher dort sammeln, wo sich große Machtzentralen befinden. Managemententscheidungen werden in kleinen Einheiten partizipativer getroffen.
Wirksame Führung bedeutet, die Selbstorganisation der Bereiche zu gewährleisten. Die jeweilige Führung muss entsprechende Rahmenbedingungen setzen und ihre Einhaltung sicherstellen. Das gelingt allerdings nicht durch Herumbasteln an Einzelteilen, sondern durch Arbeit an den Interaktionen.
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