Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl leitet seit 2007 das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe und ist Inhaberin des Lehrstuhls Innovations- und TechnologieManagement am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Ihre Forschungsarbeiten setzen sich mit der Entstehung und den Auswirkungen von Innovationen auseinander, ein Schwerpunkt ist das Innovations- und Technologiemanagement. Die als „Spitzeningenieurin Deutschlands“ und eine der „TOP 100 einflussreichsten Frauen in der deutschen Wirtschaft“ ausgezeichnete Wissenschaftlerin studierte Bekleidungstechnik sowie Betriebswirtschaftslehre, promovierte und habilitierte sich an der Technischen Universität München. Sie sitzt in den Aufsichtsräten von Heidelberg Cement AG, MTU Aero Engines AGund der Rheinmetall AG. Kürzlich wurde sie zur Vorsitzenden der Kernarbeitsgruppe "Forschungs- und Innovationsumfeld" im "Strategiedialog Automobilwirtschaft BW" berufen. Sie unterstützt damit die Landesregierung Baden-Württemberg dabei, die Automobilwirtschaft für anstehende Herausforderungen zu wappnen.
Frau Prof. Weissenberger-Eibl, was ist Aufgabe eines Innovationsbeauftragten bzw. -managers in Unternehmern?
Unternehmen können nicht allein von ihren innovativen Ideen leben. Vielmehr ist es entscheidend, diese Ideen zum richtigen Zeitpunkt in Technologien, Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, um auf den Märkten der Zukunft erfolgreich zu sein. Und das funktioniert wiederum nur mit einem systematischen Innovationsmanagement. Ein Innovationsmanager muss die hierfür nötigen strukturierten Innovationsprozesse im Unternehmen in Gang setzen, wobei Freiräume für kreatives Arbeiten eine wichtige Rolle spielen. Dafür muss er in allen betreffenden Abteilungen gut vernetzt sein und sich mit den unterschiedlichen Arbeitsprozessen im Unternehmen bestens auskennen.
Wie kann in Unternehmen eine positive Innovationskultur aufgebaut werden?
Unternehmen, die innovativ sein wollen, brauchen neben effizienten Prozessen auch eine Kultur, die die Innovationsfähigkeit in den Mittelpunkt stellt. Diese innovationsfreundliche Kultur lässt sich nur gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etablieren. Offenheit für Neues, Wertschätzung für Veränderungen, die Möglichkeit auch einmal Fehler zu machen und nicht zuletzt Mut, ungewohnte Wege zu beschreiten: All dies sind wichtige Faktoren, um im globalen Innovationswettbewerb dauerhaft erfolgreich zu sein. Auch ist es wichtig, den Mitarbeitenden die langfristigen positiven Effekte aufzuzeigen, die eine hohe Innovationsfähigkeit mit sich bringt.
Wo sollte der Bereich Innovationsmanagement am besten angesiedelt sein? Beim Vorstand bzw. der Geschäftsführung?
Wer Innovationsprozesse effizient gestalten will, muss sie strukturell im Unternehmen verankern. Doch für die Einführung und Umsetzung eines Innovationsmanagements gibt es kein Patentrezept. Jedes Unternehmen ist mit seinen Produkten, Rahmenbedingungen sowie vor allem den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzigartig. Klar ist aber: Innovationsmanager brauchen einen direkten Zugang zu den Entscheidern in Unternehmen – wenn sie nicht sogar selbst zu diesem Kreis gehören.
Wie finden Organisationen die richtige Balance zwischen Offenheit und den notwendigen Strukturen, Freiraum und Regeln?
Wer neue Denkweisen, Produkte oder Prozesse aufbauen und etablieren will, braucht vor allem kreative Köpfe – und diese können ihr Potenzial am besten durch die notwendigen Freiräume entfalten. Innovative Ideen entstehen aber oftmals nicht zwischen 9 und 18 Uhr am Büroschreibtisch. Dies erkennen auch immer mehr Unternehmen und bieten ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum Beispiel eine flexiblere Arbeitszeitgestaltung an. Im Rahmen ihres Innovationsmanagements sollten Unternehmen also unbedingt Rahmenbedingungen schaffen, die Kreativität und Innovationen begünstigen - so können sie selbst die Basis für innovationsfördernde Faktoren schaffen. Natürlich braucht es dabei auch gewisse Regeln, die Abläufe und Prozesse im Unternehmen in einen Rahmen einbetten. Dies wünschen sich im Übrigen auch die Mitarbeitenden, weil ihnen dies Orientierung bietet. Allerdings wissen wir aus der Innovationsforschung, dass sich Unternehmen im Sinne der „Open Innovation“-Idee nicht nur auf interne Ideen und Prozesse fokussieren sollten, sondern auch offen gegenüber externen Impulsen sein und diese wiederum mit internen Impulsen zusammenbringen sollten. Oder anders formuliert: Die richtige Balance aus internen und externen Ideen und Erfahrungen verspricht am Ende den größten Innovationserfolg.
Wie kann der Erfolg eines Innovationsmanagers gemessen werden?
Viele denken beim Begriff „Innovation“ in erster Linie an neue Produkte, die auf dem Markt erfolgreich sind. Diese Betrachtung greift aber zu kurz. Denn Innovationen können auch organisatorischer Natur sein, wie zum Beispiel neue und effizientere Abläufe in Unternehmen, die von außen kaum sichtbar sind. Zum anderen zielt ein nachhaltiges Innovationsmanagement auf die langfristige Sicherung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit ab. Wirklich messen lässt sich die Innovationsfähigkeit nur auf Basis von Konzepten und Instrumenten, wie sie auch am Fraunhofer ISI entwickelt werden. Unsere regelmäßig durchgeführte Erhebung „Innovationsindikator“ ist hier ein gutes Beispiel: Anhand diverser Einzelindikatoren zu Wirtschaft, Gesellschaft oder dem Bildungswesen ist eine Aussage über die Innovationsfähigkeit von einzelnen Ländern möglich.
Weshalb ist Innovation eine Führungsaufgabe?
Innovationsfähigkeit umfasst nicht nur unternehmensinterne Prozesse und die eigene Innovationskultur, sondern auch die Auseinandersetzung mit möglichen externen Veränderungen des jeweiligen Umfelds und die Reaktion hierauf – sowohl in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik, als auch im Zusammenspiel mit technologischen Entwicklungen. Aufgrund der Komplexität und seiner Bedeutung für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens ist die Innovationsfähigkeit daher eine unbedingte Führungsaufgabe.
Das Interview führte Dr. Alexandra Hildebrandt, Publizistin und Nachhaltigkeitsexpertin.
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