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Wie heutzutage gelebte Führungskultur und Wertschätzung aussieht

INTERVIEW I Gelebte Führungskultur und Wertschätzung sind große Wörter, wie jedoch gehen Unternehmen heutzutage mit diesen Themen um? Das fragten wir Dr. Johanna Dahm, Speakerin und Kultur-, Kommunikations-, Sprachwissenschaftlerin.

INTERVIEW I Gelebte Führungskultur und Wertschätzung sind große Wörter, wie jedoch gehen Unternehmen heutzutage mit diesen Themen um? Das fragten wir Dr. Johanna Dahm, Speakerin und Kultur-, Kommunikations-, Sprachwissenschaftlerin.

15.01.2021 - Bilder: Unsplash, nextlevelpr

Die Vita von Dr. Johanna Dahm ist inspirierend und ermutigend zugleich. Mit drei Nebenjobs finanzierte sie sich ihr Studium und und ihre Promotion im Bereich Kultur-, Kommunikations-, Sprachwissenschaften in Heidelberg selbst und bestand beim sogenannten "Freischuss" trotzdem mit s.c.l. Danach ging es direkt aus der Promotion in ein Corporate Start Up mit Venture Capital von Henkel KGaA zur web-basierten Personal-Entwicklung


Bild Dominik Pfau, Dr. Johanna Dahm

JOBVERDE: Frau Dr. Dahm, stellen Sie sich doch einmal kurz unseren Leser*innen vor. Was ist ihr beruflicher Fokus?

DR JOHANNA DAHM: Seit 21 Jahren entwickle ich Menschen, Organisationen und neue Businessmodelle, gerade in Krisenzeiten. Und zwar sowohl für Hidden Champions als auch für internationale Konzerne. Die Entscheidung für eine spitze Marktpositionierung, nachhaltige Begeisterung kreativer Teams und Führung zu Effizienz und Leistungsfähigkeit auch auf Distanz und in Matrixorganisationen gehörten dabei schon immer zu meinem Tagesgeschäft. Dazu kommt die Forschungsarbeit an und mit Universitäten, denn mein persönliches Interesse galt immer schon dem Thema Entscheidung und Engagement. Darüber publiziere ich regelmäßig und darf auch auf bekannten Bühnen wie GEDANKENtanken oder HR Foren sprechen.

Woran machen Sie gutes Employer Branding fest?

Meines Erachtens hat das Interesse an KI in HR Prozessen zurecht zugenommen. Wir sollten die Emotionalität dabei aber nicht vernachlässigen. Wir müssen wieder Begeisterungsfähigkeit lernen. Social Media und die Business Netzwerke publizieren, wer Mitarbeiter*innen motivieren, binden, halten kann und wer eben nicht. Das beginnt beim Zuhören in der Candidate Experience: Wenn mir 8 von 10 Kandidat*innen absagen, weil ich als Unternehmen nicht ökologisch genug arbeite oder IT Standards meiner Wettbewerber nicht halte, muss ich Hausaufgaben machen. Die Begeisterung von Kandidat*innen und Mitarbeiter*innen ist nun einmal der Index, ob Markt- und Kundenbedürfnisse getroffen werden und das Unternehmen überlebt.

Wie sieht Ihrer Meinung nach gelebte Führungskultur aus?

Wenn klare Entscheidungen getroffen und diese transparent und ehrlich kommuniziert werden, ist das schon viel wert. In meinem neuen Buch „Die Entscheidungs-Matrix“ zeige ich auf, was passiert, wenn gerade in Krisenzeiten Veränderungsprozesse beschönigt oder nur verzögert mitgeteilt werden. Das schwächt das Vertrauen ins Management. Solche Fehler lassen sich sehr viel schwerer ausbügeln als etwa ein falsches Business Modell oder Fehlinvestitionen. Ich empfehle stets Offenheit, Transparenz und dazu die aktive Einbindung der Mitarbeitenden in Managementprozesse. Dazu gehört selbstverständlich Verantwortung für das eigene Handeln, offener Umgang mit Fehlern und das direkte Feiern von Erfolgen.

Und wie zeigt man den Mitarbeiter*innen heute Wertschätzung?

Wir wissen aus der angewandten Forschung, dass es die einzig wahre Form von Motivation und Wertschätzung nicht gibt bzw. eine solche nicht greifen würde. Der/Die eine braucht tatsächlich Anreize für Leistung und Effizienz, der/die andere Sicherheit, wieder andere lechzen nach Lob und Anerkennung. Umso wichtiger ist es, zu erkennen, was Menschen individuell antreibt. Gemäß der Leistungsmotive kann die Form der Wertschätzung dann angepasst werden, und das wirkt sich sehr schnell und nachhaltig auf das gesamte Mitarbeiter*innen Engagement aus. Am besten nimmt man hier ein Instrument zur Bestimmung des Organisations-Klimas zu Hilfe.

Sind gelebte Führungskultur und Wertschätzung bei vielen Unternehmen nur Lippenbekenntnisse oder denken Sie, dass die deutsche Wirtschaft hier auf einem guten Weg ist?

Die Führungsetagen haben schon erkannt, dass Führung und Wertschätzung für Employer Branding wichtig sind und zu den wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren gehören. Aber an der Umsetzung hapert es oft. Kürzlich habe ich in einem meiner Workshops 200 Unternehmer*innen, Führungskräfte sowie leitende Angestellte zum Thema Führungsleitbild und Kultur befragt. Oft sind Verantwortliche eher führungsmüde und erwarten gerade von neuen, aber auch Bestandsmitarbeiter*innen begeisternde Ideen, was Neukundengewinnung, Kapitalbeschaffung und einen konstanten Cashflow betrifft. Gute Leader sind selbst zur Motivation bereit. Aber welche*r Vorgesetzte hat es denn gelernt, belastbares Vorbild und Coach sein? 76% der Mitarbeiter*innen wünschen sich in Vorgesetzten aber einen Coach oder Mentor, und das nicht nur in Zeiten des Wandels. Wer also die Bedarfe von Mitarbeiter*innen und Teams bereits erkannt hat oder spätestens jetzt erkennt und wahrnimmt, der sichert Motivation und Begeisterung.

Was macht aus Ihrer Sicht eine gute Führungskraft aus?

In der Vergangenheit haben sich viele Entscheider über Budget und Personaldecke definiert und gern mit engagierten Mitarbeiter*innen zusammengearbeitet, die ihnen Erfolge leichtgemacht haben. Agiles Management fordert Umdenken. Talente wollen nicht durch Trainings, sondern durch direkt delegierte Verantwortung entwickelt werden. Dabei darf es keine Rolle spielen, ob ich als Führungskraft disziplinarische Verantwortung oder Vorbild ohne Vorgesetzenfunktion habe. Am besten greifen Entwicklungspläne, die die Mitarbeitenden ihre Laufbahn lang begleiten. Führungskräfte können hier die Kriterien Delegation, Umgang mit Kund*innen, Entscheidungswille, Führungsverhalten, Lernagilität etc. direkt fördern und coachen. Diese Auflistung skizziert zugleich den Engpass von über 90% deutscher Unternehmen: Zu wenigen Mitarbeiter*innen bieten sich die Chance auf eine Entwicklungs- oder gar Laufbahnplanung. Und die meisten Unternehmen haben gar nicht die hausinternen Kompetenzen dafür. Doch will der Mensch nun mal lernen und sich entwickeln. Und den Return on Investment kann ich auch danach ausrichten: Solange Krankheitstage wegen psychischer Überforderung steigen, sind Delegation und Führungsqualifikation vernachlässigt. Und das treibt die Kosten in Milliardenhöhe.

Welche Rolle spielt das Thema Nachhaltigkeit heute im Personal-Kontext?

Nachhaltigkeit an sich hat ja einen großen Feind, nämlich die Jagd nach immer neuen Themen. Deswegen verlieren die Dauerbrenner Demografie, Digitalisierung und Diversity – alles klassische HR Themen – ja so schnell an Sexappeal. Die Aufgabe besteht darin, den Schmerz spürbar zu machen: Weil wir die Überalterung der Belegschaft schlicht verschlafen haben, ist unsere Talent Pipeline leer und die Nachfolgeplanung drastisch. Um den Führungsnachwuchs ist es ebenso schlecht bestellt wie um die Nachfolge im Mittelstand. Dazu kommt die Ignoranz gegenüber Gleichstellungsthemen: erst 21% der Unternehmer, deren Betriebe zur Nachfolge anstehen, trauen einer Frau überhaupt die Führung zu. 30% weibliche Kandidat*innen auf MINT Berufe werden schlicht ignoriert, von ausländischen Bewerbern ganz zu schweigen. Da kann allerdings Digitalisierung helfen, sofern wir sie zu nutzen wissen, etwa durch Neutralisierung von CVs, wie es in anderen Ländern schon geschieht. Doch noch scheut man sich vor dem Mehraufwand, den Automatisierung und Prozessoptimierung zunächst mit sich bringen. Allerdings: wir sprechen nun seit 1997 vom War for Talents, den wir nur mit einer Veränderung unserer Haltung bekämpfen.

Was denken Sie, was werden die großen Themen der nächsten fünf Jahre im Personalbereich sein?

HR steht vor drei Herausforderungen, die meines Erachtens lange nicht ernst genug genommen worden sind. Erstens die Übernahme der Business Partner-Rolle: Administration und redundante Prozesse müssen strikt und robust ausgelagert werden, um die Organisation zu begleiten und zu entwickeln. Zweitens die Schaffung einer nachhaltigen Customer Experience für die entscheidenden Kundengruppen: für Kandidat*innen, für Mitarbeiter*innen und schließlich für die Kund*innen an sich. Die Digitalisierung ermöglicht Transparenz und Vergleichbarkeit von Unternehmensservices. Das führt zur Beschleunigung von Entscheidungen bei allen drei Kundengruppen. Drittens: HR muss operativer werden in der Steuerung und Begleitung von Prozessen wie dezentraler Führung, Matrix-Organisation für den Mittelstand, agilem Management. Da nutzen weder Basswords noch Foliendecks, sondern nur ein gutes Knowhow und stets die richtigen Hebel in der Organisation. Wobei Change selbst immer vom Management ausgehen sollte, nie von Personal. Darum hilft ein realistisches Selbstbild.

 

Vielen Dank für das Interview, Frau Dr. Dahm! 

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