Wie das klimafreundlichste Bahnunternehmen weltweitť Nachhaltigkeit im Gesch├Ąft verankert
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Wie das ÔÇ×klimafreundlichste Bahnunternehmen weltweitÔÇť Nachhaltigkeit im Gesch├Ąft verankert

INTERVIEW | David Haag, Nachhaltigkeitsmanager bei der Deutschen Bahn, arbeitet gemeinsam mit seinen Kollegen daran, die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens zu verbessern.

INTERVIEW | David Haag, Nachhaltigkeitsmanager bei der Deutschen Bahn, arbeitet gemeinsam mit seinen Kollegen daran, die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens zu verbessern.

12.06.2017 - das Interview f├╝hrte Hanna Lohoff

JOBVERDE: Seit wann besteht eine aktive CSR Strategie bei der Deutschen Bahn und welcher Ansto├č hat dazu gef├╝hrt, diese zu entwickeln?

David Haag: 2012 haben wir mit der Konzernstrategie „DB2020“ Nachhaltigkeit im Kern der Deutschen Bahn verankert. Das bedeutet, dass wir uns bewusst gegen eine abgekoppelte CSR-Strategie entschieden haben. Stattdessen folgen wir der ├ťberzeugung, dass wir nachhaltigen Unternehmenserfolg nur dann erzielen, wenn wir die Dimensionen ├ľkonomie, Soziales und ├ľkologie konsequent in einer einzigen Strategie zusammendenken. Unsere weiterentwickelte Strategie DB2020+, die wir 2016 vorgestellt haben, setzt dabei einen herausgehobenen Fokus auf die Themen Kundenorientierung und Qualit├Ąt.

Welche Motivation treibt Sie und Ihr Team an, die Strategie permanent weiter zu entwickeln und auf welche Erfolge sind Sie besonders stolz?

Alle in unserem Team vereint der Anspruch, die Zukunft der DB schon heute zu gestalten und unsere Nachhaltigkeitsleistung kontinuierlich zu verbessern. In den vergangenen Jahren haben wir einiges erreicht. Zum Beispiel haben wir mit dem DB Nachhaltigkeitstag eine Veranstaltung etabliert, auf der unser gesamter Vorstand mit Stakeholdervertretern ├╝ber unsere strategische Ausrichtung diskutiert. Bis heute sind wir damit Vorreiter in Deutschland. Ein anderes Beispiel ist die Integration von Nachhaltigkeit in der Governance. Wir haben ein Zielsystem etabliert, das alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen abdeckt. Die variable Verg├╝tung f├╝r F├╝hrungskr├Ąfte und Mitarbeiter ber├╝cksichtigt auch die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern sowie ├Âkologische Ergebnisse. 2016 haben wir zudem bereits unseren dritten integrierten Bericht ver├Âffentlicht, in dem wir unsere Leistung ganzheitlich darstellen. Stolz sind wir auch auf unsere Ergebnisse in Nachhaltigkeitsratings. So wurden wir z.B. 2015 von der Rating-Organisation CDP als klimafreundlichstes Bahnunternehmen weltweit ausgezeichnet.

Inwieweit ist der Nachhaltigkeitsgedanke bereits in das Bewusstsein der Mitarbeiter vorgedrungen und wie schwer ist es, die Mitarbeiter aktiv mit ins Boot zu holen?

Die Strategie DB2020 hat uns nat├╝rlich sehr geholfen, Nachhaltigkeit innerhalb des Unternehmens ins Bewusstsein zu r├╝cken. Die Vorbildfunktion unseres CEOs ist ebenfalls ma├čgeblich, der gleichzeitig Chief Sustainability Officer der DB ist. Viele Mitarbeiter waren aber bereits vor DB2020 sehr offen f├╝r das Thema. Die Herausforderung  bei 300.000 Besch├Ąftigten weltweit ist daher weniger, Nachhaltigkeit bekannt zu machen, sondern die Relevanz f├╝r jeden einzelnen zu verdeutlichen. Was hat meine Arbeit mit Nachhaltigkeit zu tun? Wie kann ich selber nachhaltig handeln? Daf├╝r m├╝ssen wir ├╝berzeugende Antworten liefern.

Welche Aufgabenbereiche gibt es innerhalb der CSR Abteilung?

Nachhaltigkeit hat viele Facetten und wird daher bei der DB von verschiedenen Fachbereichen und Gesch├Ąftsfeldern vorangetrieben. Die Aufgaben unserer Abteilung „Nachhaltigkeitsmanagement und Zukunftsforschung“ sind sehr vielf├Ąltig und spannend. Jedes Jahr arbeiten wir in Projekten an unterschiedlichen Nachhaltigkeitsthemen, wie aktuell z.B. nachhaltige Lieferkette oder nachhaltige Produkte. Zudem beobachten wir ├╝bergreifende Trends, die unsere M├Ąrkte beeinflussen, und leiten daraus strategische Empfehlungen f├╝r den Konzern ab. Dar├╝ber hinaus koordinieren wir unser zentrales Nachhaltigkeitsgremium, das Competence Center Nachhaltigkeit, und den konzern├╝bergreifenden Stakeholderdialog.

Wie beeinflusst das CSR Management der Deutschen Bahn Personalentscheidungen?

In unserer Konzernstrategie DB2020+ haben wir den Anspruch formuliert, Top-Arbeitgeber zu sein. Wir wollen die Mitarbeiterzufriedenheit steigern und zu den attraktivsten Arbeitgebern in Deutschland z├Ąhlen. Das zeigt, dass unsere Personalstrategie eng mit unserem Nachhaltigkeitsverst├Ąndnis verkn├╝pft ist. Im Competence Center Nachhaltigkeit ist daher unter anderem unser Personalbereich vertreten. Wir diskutieren dort auch Mitarbeiter-Themen und erhalten wichtige Impulse f├╝r die Weiterentwicklung unserer Personalarbeit.

Vor welchen wesentlichen Herausforderungen stehen Sie aktuell im Bereich CSR Management?

Die gr├Â├čte Herausforderung und zugleich Chance ist derzeit die Digitalisierung. Sie ver├Ąndert auch die Mobilit├Ąts- und Logistikbranche in rasender Geschwindigkeit. Wir wollen diese Entwicklung von Anfang an nachhaltig gestalten. Manche Gesch├Ąftsmodelle am Markt zeigen, dass das nicht immer der Fall ist. Zus├Ątzliche Verkehre mit Verbrennungsmotoren sind daf├╝r ein Beispiel. Aber auch  das Thema Arbeitsbedingungen wird mitunter stiefm├╝tterlich behandelt. Hier wollen wir beim Kunden punkten, indem wir kundenorientierte L├Âsungen zugleich ├Âkologisch und sozial verantwortlich gestalten. Ein Beispiel ist unsere Beteiligung am Ride-Sharing-Anbieter Clevershuttle, der seine Fahrer fest anstellt und ausschlie├člich E-Fahrzeuge und Plug-in-Hybride einsetzt. Au├čerdem arbeiten wir derzeit an nachhaltigen integrierten L├Âsungen f├╝r St├Ądte.

Welche typischen Fehler gibt es im Bereich CSR Management? K├Ânnen Sie ein Beispiel nennen, aus dem auch die Deutsche Bahn lernen musste?

Sicher ist: Ohne die starke Unterst├╝tzung vom Top-Management geht sehr viel Kraft verloren. Die Verankerung von Nachhaltigkeit auf h├Âchster Ebene war daher f├╝r uns erfolgskritisch. Dennoch haben auch wir Zeit gebraucht, um die Gesch├Ąftsfelder f├╝r das Thema zu gewinnen. Daf├╝r braucht es eine klare Antwort darauf, welche Mehrwerte Nachhaltigkeit f├╝r das Unternehmen bietet – also die Geschichte hinter dem etwas sperrigen Begriff. Das ist auch eine Frage der Kommunikation. Oft wird das Thema zu komplex vermittelt, weil man stark von fachlicher Seite argumentiert. Hier gilt es, in die Perspektive eines Gesch├Ąftsfelds oder des Kunden zu wechseln. Anspruch muss sein, Nachhaltigkeit greifbar zu machen.

Viele Unternehmen sehen CSR Management in erster Linie als Kostenfaktor, was denken Sie dar├╝ber?

Ich halte diese Sichtweise f├╝r ├╝berholt. Wenn wir mit anderen Unternehmen sprechen haben wir den Eindruck, dass das Potenzial von Nachhaltigkeit inzwischen anerkannt ist. Dieses Potenzial kann gehoben werden, wenn wir uns auf Themen konzentrieren, die den gr├Â├čten Mehrwert f├╝r das Unternehmen bieten. Beispiel Lieferkette: Die DB kauft jedes Jahr Leistungen in Milliardenh├Âhe ein. Die Pr├╝fung von Lieferanten unter Sozial- und Umweltaspekten kann uns dabei helfen, Risiken fr├╝hzeitig zu erkennen und die Beziehung zu Lieferanten zu vertiefen. Ein anderes Beispiel hatte ich schon erw├Ąhnt: Viele St├Ądte stehen vor gro├čen Herausforderungen, wie massive Staus, L├Ąrm oder die Anbindung aller B├╝rger an den ├Âffentlichen Verkehr. In diesem Markt k├Ânnen wir als DB mit nachhaltigen integrierten L├Âsungen zus├Ątzliches Gesch├Ąft generieren.

 



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