JOBVERDE: Seit wann besteht eine aktive CSR Strategie bei der Deutschen Bahn und welcher Anstoß hat dazu geführt, diese zu entwickeln?
David Haag: 2012 haben wir mit der Konzernstrategie „DB2020“ Nachhaltigkeit im Kern der Deutschen Bahn verankert. Das bedeutet, dass wir uns bewusst gegen eine abgekoppelte CSR-Strategie entschieden haben. Stattdessen folgen wir der Ãœberzeugung, dass wir nachhaltigen Unternehmenserfolg nur dann erzielen, wenn wir die Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie konsequent in einer einzigen Strategie zusammendenken. Unsere weiterentwickelte Strategie DB2020+, die wir 2016 vorgestellt haben, setzt dabei einen herausgehobenen Fokus auf die Themen Kundenorientierung und Qualität.
Welche Motivation treibt Sie und Ihr Team an, die Strategie permanent weiter zu entwickeln und auf welche Erfolge sind Sie besonders stolz?
Alle in unserem Team vereint der Anspruch, die Zukunft der DB schon heute zu gestalten und unsere Nachhaltigkeitsleistung kontinuierlich zu verbessern. In den vergangenen Jahren haben wir einiges erreicht. Zum Beispiel haben wir mit dem DB Nachhaltigkeitstag eine Veranstaltung etabliert, auf der unser gesamter Vorstand mit Stakeholdervertretern über unsere strategische Ausrichtung diskutiert. Bis heute sind wir damit Vorreiter in Deutschland. Ein anderes Beispiel ist die Integration von Nachhaltigkeit in der Governance. Wir haben ein Zielsystem etabliert, das alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen abdeckt. Die variable Vergütung für Führungskräfte und Mitarbeiter berücksichtigt auch die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern sowie ökologische Ergebnisse. 2016 haben wir zudem bereits unseren dritten integrierten Bericht veröffentlicht, in dem wir unsere Leistung ganzheitlich darstellen. Stolz sind wir auch auf unsere Ergebnisse in Nachhaltigkeitsratings. So wurden wir z.B. 2015 von der Rating-Organisation CDP als klimafreundlichstes Bahnunternehmen weltweit ausgezeichnet.
Inwieweit ist der Nachhaltigkeitsgedanke bereits in das Bewusstsein der Mitarbeiter vorgedrungen und wie schwer ist es, die Mitarbeiter aktiv mit ins Boot zu holen?
Die Strategie DB2020 hat uns natürlich sehr geholfen, Nachhaltigkeit innerhalb des Unternehmens ins Bewusstsein zu rücken. Die Vorbildfunktion unseres CEOs ist ebenfalls maßgeblich, der gleichzeitig Chief Sustainability Officer der DB ist. Viele Mitarbeiter waren aber bereits vor DB2020 sehr offen für das Thema. Die Herausforderung bei 300.000 Beschäftigten weltweit ist daher weniger, Nachhaltigkeit bekannt zu machen, sondern die Relevanz für jeden einzelnen zu verdeutlichen. Was hat meine Arbeit mit Nachhaltigkeit zu tun? Wie kann ich selber nachhaltig handeln? Dafür müssen wir überzeugende Antworten liefern.
Welche Aufgabenbereiche gibt es innerhalb der CSR Abteilung?
Nachhaltigkeit hat viele Facetten und wird daher bei der DB von verschiedenen Fachbereichen und Geschäftsfeldern vorangetrieben. Die Aufgaben unserer Abteilung „Nachhaltigkeitsmanagement und Zukunftsforschung“ sind sehr vielfältig und spannend. Jedes Jahr arbeiten wir in Projekten an unterschiedlichen Nachhaltigkeitsthemen, wie aktuell z.B. nachhaltige Lieferkette oder nachhaltige Produkte. Zudem beobachten wir übergreifende Trends, die unsere Märkte beeinflussen, und leiten daraus strategische Empfehlungen für den Konzern ab. Darüber hinaus koordinieren wir unser zentrales Nachhaltigkeitsgremium, das Competence Center Nachhaltigkeit, und den konzernübergreifenden Stakeholderdialog.
Wie beeinflusst das CSR Management der Deutschen Bahn Personalentscheidungen?
In unserer Konzernstrategie DB2020+ haben wir den Anspruch formuliert, Top-Arbeitgeber zu sein. Wir wollen die Mitarbeiterzufriedenheit steigern und zu den attraktivsten Arbeitgebern in Deutschland zählen. Das zeigt, dass unsere Personalstrategie eng mit unserem Nachhaltigkeitsverständnis verknüpft ist. Im Competence Center Nachhaltigkeit ist daher unter anderem unser Personalbereich vertreten. Wir diskutieren dort auch Mitarbeiter-Themen und erhalten wichtige Impulse für die Weiterentwicklung unserer Personalarbeit.
Vor welchen wesentlichen Herausforderungen stehen Sie aktuell im Bereich CSR Management?
Die größte Herausforderung und zugleich Chance ist derzeit die Digitalisierung. Sie verändert auch die Mobilitäts- und Logistikbranche in rasender Geschwindigkeit. Wir wollen diese Entwicklung von Anfang an nachhaltig gestalten. Manche Geschäftsmodelle am Markt zeigen, dass das nicht immer der Fall ist. Zusätzliche Verkehre mit Verbrennungsmotoren sind dafür ein Beispiel. Aber auch das Thema Arbeitsbedingungen wird mitunter stiefmütterlich behandelt. Hier wollen wir beim Kunden punkten, indem wir kundenorientierte Lösungen zugleich ökologisch und sozial verantwortlich gestalten. Ein Beispiel ist unsere Beteiligung am Ride-Sharing-Anbieter Clevershuttle, der seine Fahrer fest anstellt und ausschließlich E-Fahrzeuge und Plug-in-Hybride einsetzt. Außerdem arbeiten wir derzeit an nachhaltigen integrierten Lösungen für Städte.
Welche typischen Fehler gibt es im Bereich CSR Management? Können Sie ein Beispiel nennen, aus dem auch die Deutsche Bahn lernen musste?
Sicher ist: Ohne die starke Unterstützung vom Top-Management geht sehr viel Kraft verloren. Die Verankerung von Nachhaltigkeit auf höchster Ebene war daher für uns erfolgskritisch. Dennoch haben auch wir Zeit gebraucht, um die Geschäftsfelder für das Thema zu gewinnen. Dafür braucht es eine klare Antwort darauf, welche Mehrwerte Nachhaltigkeit für das Unternehmen bietet – also die Geschichte hinter dem etwas sperrigen Begriff. Das ist auch eine Frage der Kommunikation. Oft wird das Thema zu komplex vermittelt, weil man stark von fachlicher Seite argumentiert. Hier gilt es, in die Perspektive eines Geschäftsfelds oder des Kunden zu wechseln. Anspruch muss sein, Nachhaltigkeit greifbar zu machen.
Viele Unternehmen sehen CSR Management in erster Linie als Kostenfaktor, was denken Sie darüber?
Ich halte diese Sichtweise für überholt. Wenn wir mit anderen Unternehmen sprechen haben wir den Eindruck, dass das Potenzial von Nachhaltigkeit inzwischen anerkannt ist. Dieses Potenzial kann gehoben werden, wenn wir uns auf Themen konzentrieren, die den größten Mehrwert für das Unternehmen bieten. Beispiel Lieferkette: Die DB kauft jedes Jahr Leistungen in Milliardenhöhe ein. Die Prüfung von Lieferanten unter Sozial- und Umweltaspekten kann uns dabei helfen, Risiken frühzeitig zu erkennen und die Beziehung zu Lieferanten zu vertiefen. Ein anderes Beispiel hatte ich schon erwähnt: Viele Städte stehen vor großen Herausforderungen, wie massive Staus, Lärm oder die Anbindung aller Bürger an den öffentlichen Verkehr. In diesem Markt können wir als DB mit nachhaltigen integrierten Lösungen zusätzliches Geschäft generieren.
